杰夫·伊梅尔特——美国通用电气公司（GE）第9任董事长兼首席执行官。通用电气是爱迪生在1892年创立的公司，杰夫·伊梅尔特于1982年加入GE，先后在通用电气塑料、家电和医疗部门担任一系列重要职务，并领导这些部门的全球业务，共在GE工作了35年。2001年9月7日杰夫·伊梅尔特出任通用电气CEO，在CEO位置上工作到2017年退休，共16年。
在16年中他多次获评《巴伦周刊》“全球最佳CEO”、《福布斯》 “全球最具影响力CEO”。在他执掌通用电气期间，通用电气也获得过《财富》杂志“全美最受推崇的公司”、《巴伦周刊》和《金融时报》联合评选的“全球最受尊敬的公司”。奥巴马总统执政期间，伊梅尔特出任总统就业与竞争力委员会主席。他也是美国艺术与科学院院士、纽约联邦储备银行董事会成员、斯坦福大学商学院讲师。
在其《如坐针毡》里，他以罕见的勇气讲述了担任CEO过程中的挑战、矛盾、困难、教训，包括别人对他的批评，不仅分享了他的管理经验，也坦率承认了他所做过的一些错误决策。本文选自“逆境中领导：带领企业穿越危机的智慧”暨《如坐针毡: 我与通用电气的风雨16年》新书首发直播。
秦朔：您希望中国读者从这本书里能获得一些什么样的体会？您最希望他们从什么角度来阅读这本书？
杰夫·伊梅尔特：我觉得读者最重要的一个角度，应是世界一直在发生变化，未来和过去绝对不一样。我在GE面对的情况是，GE很多年来都非常成功，很多人都为这个公司工作过，很多人都投资于这个公司，但他们不知道为什么GE会成功，他们不是完全懂GE。就像上世纪80年代及90年代，当时世界由美国主导，经济也由金融服务主导，但21世纪和20世纪形势完全不一样。
在过去我们做的所有事情都很棒，但我们不能坚持一样的战略。在未来我们需要有不同的战略，这是很大的挑战。每个人每天、每小时都有不同情况发生，所以当我接管GE，希望能注重于技术升级，能让公司更加全球化，且能更加改进我们和顾客的关系，让顾客真正感到满意。所以我任职期间每天都以此为目标，一直在改变GE文化，改变GE战略，让GE在21世纪更具相关性。
当我刚成为CEO时，我们在中国业务少于5亿美元，在后面16年里我们有2万多中国员工，我们在中国业务超过10亿美元，所以必须要看到改变有多重要。过去30-40年中国经济非常成功，但中国未来呢？比如2030年，那时中国经济将面临不同情境，面临机遇也会不一样。之前美国是成功的，之前中国是成功的，同样道理，如果一个人想在未来成功，是基于未来而不是基于你的过去，所以这就是我想希望读者能从我书中领略到的。
秦朔：过去谈到经济和管理有一个词叫“路径依赖”（Path dependence），就是说一个公司往往会按原来路子一直走。过去中国经济很依赖于像房地产、基础设施投资，有人说这是一个投资驱动的经济。但现在它更需要创新和内部需求，更需要强调技术，所以我们也在经历这样一个过程。您觉得中国经济要重新进入一个有活力、可持续发展状态，您有一些什么建议？
杰夫·伊梅尔特：在过去30年我一直去了解中国的五年计划，也让我的团队去研究中国的五年计划，所以对中国政府对中国经济指导的方向我非常关心。回顾过去，我觉得投资非常重要，因基础设施建设能让中国更具竞争力，所以会修建机场、铁路及新的建筑，从某种程度上说还得继续做基建方面投资。如果我在中国的话会更加注重于大的产业比如绿色技术、清洁技术，所以中国应确保自己能在所有这些技术的尖端，因为这些技术会有颠覆性力量。同时也会将一些数字技术从消费者端转移到工业端，让工业更具竞争性和创新性。我觉得医疗对一个正在老年化人口的国家非常重要，我在中国也看到了医疗领域在过去一些年有长足发展，这三点对中国经济发展非常重要。
秦朔：新冠疫情这样一些突发事情，您觉得对商业环境造成了哪些较大影响？面对这些影响和风险，作为一个企业领导人应如何处理？如何决策？要不要采取一些措施做出一些准备和预备方案？
杰夫·伊梅尔特：每个危机都是独特的。当然疫情非常独特，没人能做好准备，特别是对疫情这样的事件。在充满不确定性的世界，公司一定要谨慎，特别是确保它们有充足的现金流，公司文化上要有一个公开、开放的环境，可分享彼此一些想法，共同应对公司所经历的挑战。如果现金流足够好，文化足够好，那可以应对所有危机，这在很多企业身上都得到了验证。对领导者来讲，我觉得有三点：第一，要善于学习，及时找到应对方法。第二，短期讲供应链会出现本土化一些趋势，因很多人都想在本地生产、本地销售，这样才能确保稳定的供应链。第三，善于沟通、善于交流，才能赢得别人信任。我在斯坦福教书，学生都30岁上下了，他们不轻易信任人，一定要非常善于沟通、善于交流，才能取得他们的信任。
秦朔：在您CEO的16年里，能否给我们分享一件您觉得印象最深、非常棘手的一个局面，当时您怎么去应对、处理和做出决断的？
杰夫·伊梅尔特：印象最深刻的应该就是金融危机了，2008、2009年时，如果在金融行业特别是在美国，当时真的是前所未有的一个巨大危机，非常困难、非常动荡的时刻，这是系统性失败，整个银行体系几乎倒塌、崩溃。我当时每天都在加班加点，身心压力巨大，这个时间段应是最大一个困难了，很多不确定性，大家都非常恐惧，非常具有挑战性。我当时是怎么应对这样的情况呢？我周围有很好的一帮同事，我们常碰面去做一些场景模拟，并不只是做计划，因当时事情发展速度太快，所以会去模拟一些场景：如果A发生了我们做什么，如果B发生了我们做什么。
我们每日、每周、每月都根据实际发生的这些情况来做调整，这样工作的频率和节奏维持差不多18个月，就是搜集信息、做决定、调整，然后改变我们的决定，又重新收集信息，反复循环。任何公司如果你经历这样一个周期的话，每天都在接受批评，每天都要去重新审视这个情况，你要去理解你做的每一个决定都可能招致批评，但你还是要承担这个责任。也是那时我了解到，作为一个领导要去接受、吸收恐惧，你不能让这些批评影响你而不去负责任、不敢去做决策。在这个周期我们决定增加研发投入，在高科技工业技术我们增加投资，2008年、2009年、2010年我们有一些更好的医疗方面及工业方面的产品研发出来，当时我们就是在投资未来，在加大研发投入，这点非常关键。
像中国这些企业家一样，这些决定很难做，做重组工作都很难。我认为最重要的是，首先要理解，作为一个领导者要解决问题，你即便做这个决定非常困难，还需要让你的团队有动力、凝聚力，要让他们全情地投入工作，因为他们是帮你解决问题的，所以人才永远是最重要的，一定要重视。
我们公司员工知道，不管有没有困难，我们都非常重视人才，这里有一个信任关系，且要保持频繁沟通，即便有时你并不非常清楚，但要去频繁跟员工沟通，且要预测未来会发生什么。比如你进入会议室准备裁员20%的人，那你只说要裁员20%，剩下的80%也会离开。你应该怎么说？
你说我们今天要这样做，但一年后公司会怎样，两年后公司会怎样，这些岗位和职位我们未来是怎么安排……虽然你在传达一个坏消息，短期来说是一个坏消息，但留下的这些人他们需要留下的理由。很多特别是一些小企业他们在这方面就犯了错误，一定要尊重你的员工，一定要频繁地沟通，而且要给到他们一个比较美好的未来和前景。不要让财务或HR去负这个责任，去做这样一个决定，起码让员工都了解公司为什么会做出这样的决定。
秦朔：您说过，CEO是很孤独的职业，在遇到压力和困难时CEO也许更加孤独。您在那样的一种时刻如何缓解压力，给心灵一些安慰？是靠读书还是您有一些特别好的朋友？是公司内部朋友还是外部朋友？还是家人？
杰夫·伊梅尔特：工作中你会积累很多关系，且每个人都可做自己的选择和决定，我妻子、女儿都给我很大支持。在金融危机时，现在Google的CFO鲁斯·波拉特当时在摩根士丹利工作，2008年我每天都跟她聊天，她当时是一个投资银行家。我一直跟她聊对某些事物的看法，你的想法是什么……跟她保持频繁沟通，我们需要这样一些朋友。另外，当我成为CEO时，当时觉得所有事情都在我掌控之下，但在我退休那一天，觉得什么都不在我掌控之下。这是正常的，只要你做到最大努力，只要你以正确的方式对待你的员工和团队，你就是在做正确的事。我们要接受：其实任何事都不在我们控制之下，因为事实就是这个样子。
秦朔：看这本书时有一个感觉：您接手CEO后，从战略和方向上非常清醒，有自己的目标，但您也看到了GE在以前辉煌的外表下潜伏一些问题，好像在执行过程中运气不太好，也许是外部环境条件不好，也许是内部存在很多限制和不同意见。这16年是不是也常感到苦恼？在这种苦恼下，还有华尔街对股票的预期压力，怎么调整自己坚持16年，且还做了很多非常重要的事情？
杰夫·伊梅尔特：这是非常棒的问题。GE需要一直去关注自己股票的交易价值、市值，这个过程非常煎熬。当时GE市盈率从50倍降到15倍，我觉得这肯定是一个很大的挑战，度过这个过程有三件事必须要做到：第一，信用。就是必须要做到你曾许诺的必须要坚决地执行。我们一直注重执行，所以人们不会在执行方面对我们挑战。
第二，必须要聆听。不需要聆听每个人意见，但需要知道一些人的意见。比如GE是不是真的需要继续进行媒体方面的业务，需要知道你的投资者及高管的想法，必须要非常开放和坦诚。
第三，必须要有韧性。如想成为一个商业领导者，你必须要知道大家会猜测你，会提出很多问题，如果你没有韧性就无法成功。
我告诉我的学生，你的职业生涯会由三件事决定：第一件就是你学习的速度，如果你每天都能更加有智慧，如果你对世界非常好奇，如果你一直在改善自己，那你肯定会成功。第二件就是你愿意付出多少，是不是能给予他人信心，你是不是能指明方向，是不是能够建设一个团队。第三件就是你能做出多少牺牲，比如每天都有人指着你的鼻子对你指指点点，但你还能继续，所以你必须要学习要付出，要做出牺牲。如果能做到这三件事，你肯定会成功。大多数人都不能继续，是因他们没办法做出牺牲，没办法接受别人指责。
秦朔：衡量这16年，您觉得做对了哪些事情特别值得跟我们分享？如果说有教训，哪些是我们应引以为戒？
杰夫·伊梅尔特：如果说做对了哪些事情应是GE的全球化。在这个时代，GE是一个非常好的全球性公司，超过70%收入来自美国以外国家和地区，而且各国家地区都非常欢迎GE，比如中国市场。我们团队非常优秀，我们知道如何跟政府打交道，包括像德国、印度、中国和其他国家，我们有非常强的意愿去做本土化，去找本土的合作伙伴。我们非常相信我们当地市场团队，我们给到他们非常多的尊重，这一点我觉得非常满意，我们是一个真正意义上的全球性公司。
当然，错误可能有很多，刚已提到金融公司这块业务就是个错误。坦白说，我对人的关注不够多，在我最后任职的10年对人才方面投入不够，最后产生了一些不好的后果。在某些情况下我们确实需要更多人才，所以人是最重要的，要对人有信任，让他们适得其所，让他们充分发挥才能，这非常重要。过去五年我一直对此感到非常遗憾，我希望当时能有不一样的做法。
秦朔：GE如何选拔接班人也是一个非常好的故事，您本人是怎么在您的企业里去发现这些有很好潜力的领导力人才？您通过一些什么样的因素去评估他们？您发现这样的人才后采取什么样的方法去帮助他们成长？
杰夫·伊梅尔特：首先要花时间，我有1/3时间都放在人才培育上，要深入地了解这些人，这是第一点。要知道他们有哪些方面才能和能力，是不是有好奇心，是不是坚决、果断。比如把这个人放在另外一个国家，给他一个新职位，给他一些挑战，然后让他们去发展，帮助他们打造一个职业规划和路径。
另外，要去了解这个世界发展方向是怎样的，让这些人才看到未来方向及他们需要做怎样的变化，在培养人才时，让他们拥有关注未来的眼光。过去十年里，我每个月都会邀请一位高管和他的伴侣来我家中，我们会在周五共进晚餐，在周六进行一对一讨论。不用电话而是我们两个人面对面聊一聊他目前业务及他对未来的想法。这样可让我深度地理解一个人，知道他的能力怎样、未来的发展潜力怎样，以此了解我身边的人。
秦朔：作为一个雇主公司，它应具备一些什么样的条件？不仅对员工，而且对社区、供应商、合作伙伴这样的利益相关方都能承担起责任？
杰夫·伊梅尔特：有三个方面。第一，需要一直去投资，不断培训，不管是高管还是基层工人还是销售人员，你需要对大家不停地培训，这样他们每年都可在技能上做出进步。第二，需要注重建立一个生态系统，比如供应商、你的顾客及社区，如你在社区中有非常积极的影响那就很棒。第三，你前线的管理人员，他们需要非常出色，当我从GE退休时GE大概有3万人，我希望每个雇员的直接老板都非常专业，非常有人性，所以我们花很多时间去培训我们前线的管理人员。
秦朔：中国最近几年一直强调发展实体经济，因此有些人会把实体经济和金融、互联网对立起来。这当然不对，您如何看待实体经济对一个国家的作用以及实体经济跟金融和互联网的关系？
杰夫·伊梅尔特：这三者是共同作用的。实体产业既从金融中受益，同时也从互联网技术中受益，因此并不能选择一个而抛弃另一个。许多实体经济公司价值更高，是因它们有仓库、工厂、各类产业能提供更多就业机会，因此政府通常会对实体产业更加关注。从战略规划角度思考，对实体产业来说就是思考如何建立你的竞争优势。金融服务是一种商品，数字技术也很棒，但如果去问年轻人，他们可能更喜欢TikTok而不是Facebook，你会发现他们一直在变化。但如果你在制造汽车、飞机发动机、火车机车或风力轮机，这些产业遇到的不确定性相对少一些。我认为一个好的经济体必须三者兼顾。
秦朔：德国西门子公司现在也在做数字化，它还在帮助中国很多企业做数字化转型。GE那么早去做产业互联网，最后没能成功，您觉得是当时不够坚决？还是GE文化和互联网文化之间不够兼容？
杰夫·伊梅尔特：我们在很早时就有数字化思考。我们当时的观点是，想帮助我们的顾客。大概在2009年、2010年时，对我们来说非常清楚的一点就是，如果你掌握大数据及分析能力，就可去改善燃气轮机、飞机发动机、CT扫描仪，可使用机器反馈的数据来改善服务。那时没有任何软件公司做这个领域，所以我们决定要建造这样一个平台，也招聘了非常出色的人才，同时也获得了一些进步。
我们2010年开始开发这个平台，我2017年退休，我知道西门子和GE都在做同样的事情，比如说IoT及物联网。但像这样大的工程确实需要花很长时间。Google、Facebook、阿里巴巴都是伟大的公司，它们70%-80%收入来自广告和零售，因此数字化转型其实还并没有占据经济体的很大比例，不管是在中国还是美国，数字化这个趋势还没发生。所以我们一直在说工业公司在进行数字化，但其实还没完全发生。在过去20年最著名的技术公司，他们在数字转型中并没什么影响力，我觉得我们还处在数字化的早期，所以，我认为很多大的工业公司仍有很大机会进行数字创新。